参与GTLC论坛後之感:谈技术管理/领导的重要性

刚好前阵子有机会参加了TGONetworks举办的GTLC(Global Tech Leadership Conference),在台湾实在难得有探讨技术管理与领导的大型论坛,所以这一次对我来说算是开了不小的眼界,也确实对技术管理与领导,有了更深一层的体认。

乔新亮:让负责的人更自由

在这场大会,最让人眼睛为之一亮的,莫过於乔新亮老师的分享,能摆脱纯技术的讨论,但又有足够的高度,其实短短几句话、几个Slide,就能深刻了解到那些过去的大风大浪,而最让我印象深刻的一句话,就是 「让负责的人更自由」。这句话说来简单,但如果有做过管理者的人,肯定会觉得做起来极其困难。对上,要能交代为什麽你的下属常常自由到看不见人,对下则是要让团队愿意一起承担责任,在数十人的公司就已经十分困难了,更何况是近万人的团队,如何做到更是直得深思。

短短一句话,要做的,是把公司的目标与方向讲清楚,游戏规则逐一订下,并且随着团队成长而持续调整,这影响到的,不只是技术人,连同行销、业务、设计、产品,所有相关人士,无一避免,甚至更相关的,是公司的HR团队,更是在招聘的筛选方法上,要一起配合运作,一间公司最难做到的,莫过於一个鼻孔出气,如果做到了,就像老师提到的,如果有一天,我们让技术团队都能自己运营了,那麽最该被请走的就是我这个CTO(Chief Technology Officer)。

其实大者是如此,小者何尝不是,我自己认识的管理者,包含我自己,花了太多时间在做事开会,花了太少时间在思考框架、游戏规则,数年下来,游戏规则没能导入公司,忙碌的生活只会更忙碌,更少思考的空间,最後形成恶性循环,别说谈Scale了,就连公司的风险都无法有效应对。面对这些困境的解法,往往只是个想法的转变,但却如同蝴蝶效应般,在数年时间会有巨大差异。

学习重点:当公司游戏规则潜移默化的置入,管理者剩下的工作就是让自己消失,让每个该发挥的人发挥最大成效。

数据/技术中台化与为何使用微服务

在这两天的分享,有个最大的重点,就是对新技术架构进一步的了解,并且知道如何组织人员可以随着技术架构的精进而有不同。听到最多且重要的分享,莫过於中台化与微服务相关的资讯。

数据/技术中台化

现在越来越多提到数据中台或是技术中台,有点类似早期在讲的Open API的概念,只是这概念引导到公司内部使用,因此出现一个中台,是可以在公司内部调用底层模组的一个区块,这样的发展是因为公司内部运用了越来越多样的技术,包含机器学习完跑出来的一些模组,不同於以往单一後端对上单一前端的方式,因此出现了中台化这样的概念,其实跟微服务提倡的想法也算是异曲同工之妙。而这次的分享,也大大展示出大陆在零售产业的数位化,确实有相当值得探讨与学习的地方。

微服务

这次由香港的Oursky钜细靡遗的分享了微服务概念,甚至提到了怎麽用SCRUM的方式,带动做微服务的架构,微服务的核心是建构底层架构,目标是让近年所推行的DevOps更容易推动,甚至是中台化需要的功能调用,也会因为微服务架构做得好而更容易达到资源的调配。微服务概念的导入,需要每位PM与工程师有完整的体认,并在架构规划时就要去思考如何切割,且进一步分工,说来容易,但在管理的角度来看,让所有人员有此提升,其实是不容易的。Oursky虽然是一间大型软体技术的接案公司,但能与时精进,并且更有效运用所有技术资源,也着实令人佩服。

台湾大部分企业,往往都是听了很多知识,但内部组织结构要能有所反应,执行上都有其落差,因为除了了解技术执行之外,管理的Mindset更是重要,而这也是这次GTLC活动中最不一样的地方,因为内容的分享,大多在管理的心得,而非只是技术的执行,来的讲师每位也都是经历显赫的管理者,关於这点,就已经让这活动添加不少特色。

闭门会议:业务、技术、设计、产品,跨部门如何更有效运作

GTLC最有趣的活动,莫过於闭门会议,因为相较於在大讲堂听课,关上门的深度讨论,才真的是乾货的由来,参加这个主题,跟着许多公司的主管一起探讨议题,透过大家的经验交流,学习的感觉,更是能够与实务工作相呼应。针对议题,我们讨论了数个重要问题(读者们也可以自行思考一下):

Q:如何让业务与技术部门不互相拉扯:

A: 让各种不同部门可以有时间对自己的工作做个介绍,让部门间彼此了解对方在做的东西,这能解决不同部门因为不了解而造成的拉扯。让技术与业务的目标有机会绑在一起,共同解决问题,而非互相对立,游戏规则的设计十分重要。

Q:如何管理老板天外飞来的一笔:

A: 让老板了解成本由来,所有的资源,都是需要成本的,所以如果我们重视了A项目而放弃了B项目,这是所有飞来一笔的代价。有时候如果讲不通,引入顾问去引导正向发展,也许是值得考虑的一步。

Q:如何协助Junior的工作者融入公司:

A: 有良好的游戏规则,也需要有人引入门,这些都是能够对Junior来说重要的资源。

Q:如何做好良好的沟通:

A: 表达需求时能够透过线稿或是情境的展示,都是软体开发相对重要的沟通技巧。

(由於是闭门会议,讨论的内容还是尽量保密,请恕我无法忠实完整传达)

针对这几个问题,大家互相表达意见与看法,也得到几个有效的作法,真正的价值,不只是结论,而是在过程中,从不同公司、产业所看到的,给出的不同经验与思考面向,这种交流才是这闭门会议最有价值的收获。

结论:台湾需要的,不只是技术的成长,「技术管理」绝对是更重要的一环

两天下来,观察到一点,技术不是不重要,但是谈「技术管理」跟「技术能力」,绝对是不同的一件事。

台湾过去的教育,着重在能力的成长,但管理的技巧,却是许多思想与逻辑所构成,随着公司规模的成长,小的时候,公司可能需要大量执行者,大的时候,则是需要团队合作与游戏规则,到了极巨大时,需要的就是架构与组织,每个阶段的管理思维与工作皆不相同,不然就会造成团队无法顺利成长,员工离职还是小事,开发项目跟着人员替换而不断重构,就是许多公司无法进步的问题所在。

管理的成长之难在於大多数团队,执行者众多、管理者甚少,而管理的模式更是依照不同的人事时地物会有所调整,这也是为什麽管理的议题那麽值得大家互相讨论与琢磨,而管理也才是能够让团队与生意长大的不二法门,这是一门永远没有标准答案的学问,更是一门充满不同人性体验的课程。

责任编辑:陈建钧

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